La plupart des formations au management vous promettent de « développer votre posture » ou d'« adapter votre communication à votre interlocuteur ». Personne ne peut dire si c'est fait. Voici l'inverse : dix gestes observables, dans l'ordre, qu'un manager peut appliquer dès demain matin — et qu'un tiers peut cocher en oui ou non.
Le problème n'est pas ce qu'on vous vend, c'est qu'on ne peut pas le vérifier
Sortez le dernier programme de formation au management que vous avez reçu. Lisez les objectifs annoncés.
« Développer sa posture managériale. » « Fédérer autour d'un projet commun. » « Adapter sa communication à son interlocuteur. »
Ces objectifs ont un point commun : aucun ne s'observe. Personne ne peut dire, six mois plus tard, s'ils ont été atteints. Ni le manager, ni son équipe, ni le dirigeant qui a payé. On mesure alors la satisfaction des participants — c'est-à-dire le plaisir qu'ils ont eu pendant deux jours, pas ce qui a changé dans leur travail.
C'est la raison pour laquelle tant de dirigeants de PME ont le sentiment d'avoir financé du vent. Le contenu était souvent juste. Il n'était simplement pas transposable.
Ce qu'est un basique
Un basique est un geste simple et élémentaire d'un processus de travail. Ce n'est ni une compétence, ni une intention, ni une posture.
Un élément est un basique si les quatre réponses sont oui :
- Élémentaire : il ne peut plus être utilement décomposé.
- Observable : un tiers constate sans ambiguïté qu'il a été fait.
- Transmissible en une consigne simple.
- Évaluable en oui ou non sur une check-list.
Si l'un des quatre critères échoue, vous n'avez pas un basique. Vous avez une macro-action — « accueillir le client », « écouter activement » — qu'il faut décomposer avant de pouvoir en faire quoi que ce soit.
Mis bout à bout dans le bon ordre, les basiques d'une opération garantissent le résultat. C'est le principe de tout standard de travail, et il s'applique à la communication managériale exactement comme au geste technique.
Les dix gestes d'une consigne correctement transmise
Voici la check-list telle que je la travaille avec les managers de PME. Elle porte sur l'opération la plus fréquente de leur journée, et sur celle qui produit le plus de travail à refaire quand elle est bâclée : donner une consigne.
Poser la demande
- Annoncer en une phrase ce qui est demandé, avant le contexte.
- Nommer la personne qui fait, par son prénom.
- Dire la date et l'heure d'échéance.
Rendre le résultat vérifiable
- Dire où, avec quel moyen, avec quel document.
- Dire à quoi on verra que c'est fait.
Vérifier la compréhension
- Demander à l'interlocuteur de redire la demande avec ses mots.
- Écouter la redite sans interrompre.
- Compléter le point manquant s'il y en a un.
Sécuriser l'exécution
- Demander ce qui pourrait l'empêcher de le faire.
- Dire quand et comment on fera le point.
Prenez le sixième. Un tiers présent dans l'atelier ou dans le bureau peut constater qu'il a été fait, ou non. Avant une formation, et après. C'est toute la différence avec « s'assurer d'être bien compris », qui ne se coche pas.
Comment vous en servir dès cette semaine
Imprimez la liste et donnez-la à vos managers. Elle ne vaut rien tant qu'elle reste un document ; elle commence à produire quand elle sert à observer.
- Mesurez le point de départ. Faites observer une consigne réelle, donnée dans les conditions normales de travail. Cochez les dix gestes en oui ou non. Vous obtenez un chiffre sur dix.
- Laissez travailler six semaines. Sans rien ajouter d'autre que la liste elle-même.
- Recommencez. Une autre consigne réelle, la même grille, le même observateur si possible.
L'écart entre les deux relevés est le seul résultat qui compte. Il ne se discute pas, il se lit.
Un avertissement, parce qu'il évite l'abandon en deuxième semaine : les premiers jours, chaque consigne prendra plus de temps qu'avant. Faire redire, se taire, vérifier — cela coûte trente secondes. Le gain arrive ensuite, quand le travail cesse de revenir.
Ce que cette check-list ne fera pas
Une communication claire ne résout pas un problème de charge, de moyens, d'organisation ou de compétence technique. Elle le rend visible.
C'est souvent la meilleure nouvelle pour un dirigeant : les vrais points de blocage sortent enfin du brouillard relationnel où ils étaient rangés, et deviennent traitables. Mais il faut le dire avant, pas au bilan.
Trois séries, vingt-six gestes
Transmettre une consigne est la première des trois séries que je travaille avec les managers de PME. Les deux autres portent sur conduire un échange d'écoute, et sur formuler un message d'ajustement quand quelque chose ne va pas. Vingt-six gestes au total, tous construits sur le même principe.
Le parcours complet tient en 21 heures sur quatre à cinq semaines, assemblé sur mesure après un diagnostic de l'entreprise. On y travaille exclusivement sur les situations que les participants apportent de leur semaine — jamais sur des cas inventés.
Un chiffre pour finir, qui n'est pas de moi. Gallup a mesuré en 2024 que 42 % des salariés partis volontairement estimaient que leur entreprise ou leur manager aurait pu faire quelque chose pour les retenir. Cela se joue rarement sur un grand geste. Presque toujours sur les dix petits.
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Bertrand Leroy — ADVISE Conseil & Formation. Transformer les compétences en performance durable.
